36: Heb jij de juiste mensen in de bus?

image

Jim Collins schrijft in zijn boek ‘Good to great’ dat de juiste mensen bij elkaar brengen belangrijker is dan het juiste plan. Want het juiste team kan het plan bijsturen. Maar, wat is het juiste team? Hoe weet je of je de juiste mensen in de bus hebt?

Eigenlijk weet je nooit of je team optimaal is, maar wat je zeker niet wil is:

  • Groepsdenken: Is in het team alles gezapig en knikt iedereen ja? Dat is meestal geen goed teken. Zeker niet als er grote uitdagingen zijn. Zorg in het team voor genoeg verschillende invalshoeken en aanvullende perspectieven. Want zonder wrijving geen glans.
  • Politiek: Waneer eigen belang het wint van groepsbelang. Wanneer er verborgen agenda’s zijn en discussies niet open en eerlijk gevoerd worden.
  • Teamluiheid: Nemen de teamleden de gemaakte team afspraken serieus? Hoe irritant is het als een voetbalteamgenoot zonder afzeggen niet op de wedstrijd komt? Of je managementteamgenoot die de vergadering niet voorbereid? Of acties negeert? Wanneer ‘afspraak is afspraak’ een thema is gaat het vaak fout oo dit gebied.

Hoe zit dat met jouw team? Zijn het de juiste mensen? Doen ze samen de juiste dingen? Weet je hoe je het team beter maakt? Hoeveel tijd en aandacht geef je deze kritische succes factor?
Mijn persoonlijke conclusie: met meer aandacht voor mijn teams gaan de resultaten zeker verbeteren.

37: Succes is 20% inspiratie en 80% transpiratie…en dus?

Op mijn basis school was meneer Bookelmann het schoolhoofd. Stel je voor een kalende man met grijze baard. Met een donderende stem en gezet postuur. Een soort kruising tussen een katholieke broeder in pij en een Amerikaanse drill instructeur. Hij gaf les aan klas 6, wat nu groep 8 is. Hij zij altijd: succes is 20% inspiratie en 80% transpiratie.

In zijn klas kregen we wekelijks 50 werkwoord vervoegingen om in te vullen. Waarbij gold 1 fout een 6, 2 fout een 3 en 3 fout een nul. Alle scoren telde mee voor je rapport. 2000 keer oefenen en 98% goed. Spelling is nooit mijn sterke kant geweest, ik had daardoor een hekel aan deze oefeningen. Ben wel dankbaar dat ik het heb geleerd. Had vroeger ook een beetje een hekel aan meneer Bookelmann.

De laatste tijd krijg ik steeds meer begrip voor meneer Bookelman. Collega’s en klanten vragen me om inspiratie, wat ze echter nodig hebben is oefening. Of het nu een dagstart is of een kaizen workshop, die dingen moet je oefenen. En vaak. Net als bij werkwoordjes mag je bij workshops en dagstarts zelden fouten maken, want die tellen zwaar door. Dus 98% in een keer goed is een mooi streven. Dit soort kwaliteit niveau’s haal je alleen door te oefenen, te herhalen, te doen. Daarmee klink ik, nu even oubollig als ik toen meneer Bookelmann vond.

Het internet staat tegenwoordig bol van de inspiratie. De site www.TED.com is een soort inspiratie on demand. Maar wat ga ik dit jaar meer dan 2000 keer oefenen met 98% in een keer goed? Waar ga ik hard voor ploeteren? ….. Deze vragen voelen voor mij als de wekelijkse 50 werkwoord vervoegingen. Een opgave waar ik geen zin in heb. Had ik maar weer een meester, die me inspiratie geeft, en ook ouderwets laat zweten.

Stuur jij op data? Signalen of ruis?

De sales meeting is gestart. Het is gezellig en iedereen heeft er zin in. We hebben allemaal twee dagen vooraf 2 A4-tjes gekregen met de cijfers. We weten het aantal klanten per segment, geografische lokatie en product type. We zien de omzet, het aantal gesprekken, producten, cross sell, etc.. De vraag die voor ligt: “Wat gaan we doen om ons target te halen?”.

Na het lezen van het book “the Signal and the noise” van Nate Silver ben ik sceptisch geworden over hoe goed mensen zijn om echt te leren van data. In bedrijven wordt steeds meer gemeten en gestuurd op data. Gaan we er ook beter door werken? Worden targets daardoor ook betere voorspellingen van het werkelijk gehaalde resultaat?

Hieronder staan een aantal vragen die ik heb naar aanleiding van het boek.

Big data is nu de hype, echter meer data geeft meer risico’s op slechtere voorspellingen of slechter leren. De vraag die ik heb: “Hoe kunnen we voorkomen dat het big data vs. gezond boeren verstand wordt binnen bedrijven?”. Het gat tussen de controlers/ict-ers, degene die nu meestal veel data hebben, en de managers en medewerkers, degene met dagelijkse informatie die moeilijk te meten zijn, is nu vaak al heel groot.

Economen en politici blijken vaak erg slecht in het voorspellen van gebeurtenissen. Ze gebruiken de data om hun agenda te dienen. Ze hebben incentives om niet de werkelijkheid zo goed mogelijk weer te geven. Dat lijkt veel op managers in grote bedrijven. Wat is de implicatie als je managers ziet als een goede combinatie tussen econoom en politicus? Hebben externe consultants de rol die Nate suggereert in zijn google talk; objectieve politiek onpopulaire conclusies trekken?

Binnen mijn bedrijf hebben we ook steeds meer data. Wekelijks interpreteer ik die en stuur naar iedereen een conclusie en geef een suggestie voor bijsturing. Eerlijkheid gebied te zeggen dat ik eigenlijk iedere week hetzelfde zou kunnen suggereren. Het signaal fluctueert namelijk niet zo veel. Mijn vraag is daarom: “Sturen wij op signaal of ruis?”. En is deze sturing niet een ‘self fulfilling prophecy”?

Veel om over na te denken. Hoe gebruik jij data? En wordt je sturing er beter door? Ja, ik ben steeds sceptischer bij sales meetings. Wel mooi om te zien hoe data gebruikt kan worden om iedereen blij te maken en ter ondersteuning van elk verhaal.

 

39: Voer jij het ‘goede’ gesprek? Hoe doe je dat?

Een goed gesprek?

Met frisse tegenzin vulde ik het formulier in voor mijn functioneringsgesprek. Zoals altijd halverwege het jaar is het tijd voor een gesprek met 2 van mijn bazen. Tijd om te kijken hoe het staat met de voortgang van mijn resultaten en ontwikkeling. Al sinds mijn eerste baas me in 1999 mij m’n eigen beoordeling liet schrijven, heb ik een ambivalente verhouding tot ‘functioneringsgesprekken’ en ‘beoordelingsgesprekken’.

Ook dit keer werd mij verteld: “Het gaat om het ´goede’ gesprek, niet het formulier!”. Maar wat is een ‘goed’ gesprek? Gevoelsmatig weten we allemaal wat een goed gesprek is, maar leg het maar eens uit. Tot voor kort was mijn beste uitleg: “Het is net als een goede dans.”. Uit onderzoek van Alexander Pentland blijkt dat die beschrijving redelijk klopt. Kennelijk vinden mensen gesprekken ‘goed’ als de hoeveelheid wederzijdse invloed hoog en gelijk is.

Technisch gezien betekent dit dat de gesprekspartners hun spraak ritme en intensiteit aanpassen aan elkaar. Bijvoorbeeld door eerst enthousiast snel en luidruchtig de nieuwe plannen te bespreken om vervolgens rustig en bedachtzaam de risico’s in kaart te brengen. Wat je niet wil is, dat een gesprekspartner enthousiast snel en luidruchtig praat en de ander alleen rustig en bedachtzaam. Dat is als op elkaars tenen staan bij het stijl dansen.

Meestal gaat het op elkaar afstemmen binnen een gesprek goed en automatisch. Wat doe je als het niet lukt? Mijn laatste functioneringsgesprek verliep alles behalve soepel. Inhoudelijk was er niks mis mee, maar het was een dans waar veel en hard op elkaars tenen gestaan werd. De intentie om het ‘goede gesprek’ te voeren was er kennelijk wel, maar de afstemming niet. Wat was de oorzaak daarvan?

Achteraf zie ik drie hoofd oorzaken:

  1. Door de voorbereiding van het gesprek zat ik in een ander ´ritme´ dan  mijn gesprekspartners. Mijn focus was: “Wat ik had gedaan en de impact daarvan”, die van mijn gesprekspartners: “Hoe gaat het met het geheel en  hoe was mijn bijdrage daarin.”. Het lijkt een nuance, maar het verschil is dat ik naar de enkele violist luisterde en zij naar het hele orkest.
  2. De start van het gesprek verliep de afstemming niet goed. De vraag: “Wil jij beginnen of zullen wij beginnen?” heb ik verkeerd geïnterpreteerd. Ik heb daarna het ritme en intensiteit van het gesprek bepaald. Terwijl dat niet de uitnodiging was. Het voelt alsof ik mijn gesprekspartner over de dansvloer heb getrokken met de voetjes van de vloer in een wilde tango, terwijl die zich had voorbereid op een Wals.
  3. Last but not least. Ondanks dat het duidelijk was dat het gesprek niet liep, lukt het niet opnieuw af te stemmen. We bleven uit verbinding of te nauw verbonden, ondanks wederzijdse pogingen. Kennelijk werkt ons afstemmechanisme niet. Dat kwam weer mede doordat ik me inhoudelijk had voorbereid. En me daar op blind bleef starten.

Mijn conclusie: Zonder verbinding, geen gesprek. De kwaliteit van de verbinding (de afstemming) is van meer belang dan de kwaliteit van het signaal (de inhoud). Daar ga ik me vanaf nu nog meer in trainen. Wat kan jij doen om vaker het ‘goede gesprek’ te hebben?

40: Meten is weten?

De leugendetector, van de film kennen we hem denk ik allemaal wel. Bij gewone vragen is de uitslag van de grafiek laag, bij een leugen is de uitslag opeens heel hoog. Geen twijfel over mogelijk. Afgelopen wekend heb ik mezelf voor het eerst aan mijn eigen leugendetector gehangen. In de praktijk blijkt het minder simpel te werken dan in de film.

Eerst het goede nieuws, op basis van het e-health platform van cooking-hacks is het mij, met hulp van een zeer capabele vriend, binnen 2 uur gelukt om de metingen te doen. Het is bijzonder om te zien hoe makkelijk en goedkoop deze technologie is. Met de huidige trend is dit snel voor iedereen beschikbaar en toegankelijk. Meten is binnen kort geen uitdaging meer. Maar ‘weten’ we dan ook?

Het minder goede nieuws, zit hem in dat weten. Namelijk wat weet je precies als je iets meet. In het experiment van afgelopen weekend hebben we mijn Galvanic Skin Response gemeten. Ofwel een kortstondige reactie van de zweetklier op emoties. Wat bleek uit onze metingen?

Laat me beginnen om te vertellen dat ik het spannend vond om mijn nieuwe apparaatje aan de praat te krijgen. Echter de eerste metingen leken niet veel op te leveren. Ondanks de spanning, dus weinig zweet. Toen we uiteindelijke een basismeting kregen ging het experiment van start. De reactie op beelden uit Expandables 2 waren gering. Toen mijn vriend me heel enthousiast ging aanmoedigen was de uitslag duidelijk (van 3 naar 7). Toen mijn vrouw echter met haar vriendin thuis kwam van een avond schouwburg schoot de GSR naar een ongekend niveau van 10. Waarna ons experiment overging in vrolijke en minder serieuze metingen. Wat heb ik echter geleerd? Wat kunnen we nu weten?

Het eerste dat ik me realiseerde is dat de meting opeens snel omhoog schiet en dan langzaam weer naar een normaal niveau terugzakt. De piek omhoog is vaak binnen secondes. Terwijl het minuten duurt voordat het normale niveau weer bereikt wordt. Dat klinkt logisch, maar ik realiseer me dat nooit gedurende de dag. Volgens mij stapel ik gedurende de werkdag de ene piek op de andere. Wanneer komt mijn gestel weer in de rust stand? Daar ga ik op letten!

Ten tweede weet ik dat de ene emotie niet de andere is. Waar de filmbeelden me niks deden, was het gerinkel van de achterdeur en het vooruitzicht van mijn liefie genoeg om de grootste uitslag te geven. Maar kan je beelden van abstract geweld vergelijken met gevoelens voor je levens partner? Nee. Het een scoort 3,7 en het ander 10. Maar de emoties kan je niet vergelijken. Want hoe verhoudt 3,7 afschuw zich tot 10 liefde?

Tot slot ben ik er achtergekomen dat ik nu meer vragen heb gekregen dan antwoorden. Kortom, met nieuwe technologie kunnen we veel dingen meten, maar worden de er ook wijzer van? Wat zijn jouw ervaringen? Wat zou je willen meten om meer te kunnen weten?

41: Begin with the end in mind

Six pack

‘Ik wil ook een sixpack. Net zoals Ronaldo.’ zei mijn zoon. Als jongetje van tien demonstreerde hij de effectiviteit van het hebben van een duidelijk eind doel. Zoals Covey zegt: ‘Begin with the end in mind’ (Habit 2 van de 7 van effective mensen). Een duidelijk en geladen einddoel is cruciaal voor persoonlijke verandering. In teams wordt het nog belangrijker. Het is een van de belangrijke rollen die een manager heeft.  Uit het lean leiderschap onderzoek van Desiree blijkt dat goede lean leiders dat 11% in een overleg doen. Dat is minder dan goede gewone leiders (17%). Kennelijk is het belangrijk om een duidelijk beeld van de verwachtingen te hebben. Maar te veel en te duidelijke verwachtingen blokkeren.

Stel dat mijn zoon had gezegd: “Jij wil een sixpack, zoals Ronaldo.”. Bij mij is de specifieke toevoeging van Ronaldo demotiverend. Dat ga ik zeker nooit halen. Een sixpack is al uitdagend genoeg. Als de huidige isolatielaag weg is, dan zien we vanzelf wel wat er onder zit.

Het bovenstaande is een illustratie van wat “visioning” of “visie delen” genoeg is binnen het lean leiderschaps onderzoek. Genoeg is cruciaal. Want het moet duidelijk zijn waar we heen gaan. Echter de visie moet niet beperkend zijn. En ook niet te weinig. Ook hier is balans belangrijk. Let in een volgend overleg maar eens op hoe vaak je de stip aan de horizon zet. En wat het effect is op je team. Geeft het focus, duidelijkheid en motivatie? Of zoekt het team naar een gemeenschappelijk doel, inspraak en daadkracht? De juiste balans vinden is moeilijk en afhankelijk van veel factoren. Ter inspiratie een aantal voorbeelden:

  • “Stel je voor een auto die van de oost kust naar de west kust van de USA rijdt op 1 tank, waarbij de lucht schoner wordt en je uitgeruster aan komt dan bent vertrokken.”
  • Om de eerste te zijn die een man op de maan zet.
  • To provide the best customer service possible.
  • Verander trajecten met half de inzet van externe adviseurs en dubbel de impact.

Wat ik eruit leer is dat ‘visioning’ duidelijk richting moet geven en ruimte moet laten voor het team om maximaal bij te dragen. Als ik aan het eind van het jaar geen sixpack heb, kan ik altijd mijn zoon de schuld geven ;).

42: Een nieuw jaar, een nieuw begin

Gelukkig 2015

Het is weer de tijd van de goede voornemens. Een groot deel blijken we niet uit te voeren. Toch blijft het een grote aantrekkingskracht op me hebben. Uit onderzoek blijkt zelfs dat het delen van goede voornemens de kans van de uitvoering ervan verlaagt. Dat zou te verklaren zijn door het feit dat je al zoveel positieve feedback krijgt van alleen het voornemen, dat je het eigenlijk al niet meer echt hoeft te doen.

Ik hou daarom mijn voornemens voor dit jaar voor me. Wat ik wel wil delen is een aantal dingen waar ik zin in heb dit jaar.

Ten eerste heb ik zin in het onderzoek dat we samen met de Universiteit van Amsterdam gaan doen. Kan je een vergaderruimte zo intelligent maken dat hij de vergaderingen effectiever en efficiënter kan maken? Mede geïnspireerd door onderzoek aan MIT.

Ten tweede heb ik van coocking-hacks mijn eerste e-health platform binnen. Kijken of ik het aan de praat kan krijgen. Als dat lukt ben ik benieuwd wat mijn ‘digitale me’ me allemaal voor een inzichten gaat geven.

Ten derde, realiseer ik me dat ik een lange lijst heb van dingen die leuk en gaaf zijn. Misschien wil ik toch een voornemen gaan delen: “Ik ga dit jaar genieten van alle leuke dingen die ik ga doen, met leuke mensen.”.

Welke leuke of inspirerende dingen ga jij dit jaar doen? En welke dingen gaan we samen doen? Ik hoor graag van je.

BOB, wat is de bedoeling?

We zijn 10 minuten het overleg in en mijn gedachten drijven af naar de Filipijnen. Daar heb is een jaar met veel plezier gewerkt. Mijn aandacht verslapt niet omdat ik moet denken aan de prachtige stranden, de super aardige mensen of de waanzinnige landschappen. Wat er in de meeting gebeurt doet me denken aan het chaotische verkeer. Waarin de gene met de luidste toeter en het assertiefste rijgedrag voorrang krijgt. Heel effectief voor sommige, maar rampzalig voor degene die er de eerste keer in zit. Waren er maar regels en werden die maar gehandhaafd.

Mijn ervaring is dat veel meetings lijken op een Filipijnse verkeer chaos. Daarom is de gewoonte, ‘Leiden van de discussie’ zo belangrijk. Hoe leer je zo’n gewoonte aan? Ik zie de volgende stappen:

  1. Kies een structuur. Is vergelijkbaar met het bepalen van de verkeersregels. Of het nu BOB (Beeldvormen, Oordeelvormen, Besluitvormen), Kaizen, Verbeter Kata of een andere structuur is, kies er één die past bij de meeting.
  2. Pak je rol om de discussie te leiden. Val daarbij niet in de valkuil om zelf veel over de inhoud mee te praten. Dat kan pas weer als je deze gewoonte helemaal onder de knie hebt. Waar moet je op letten?
    1. Spreekt niemand voor zijn beurt? Met een simpel handgebaar kan je rood en groen licht aan teamgenoten geven. Net als een agent op het kruispunt zorgt dat iedereen aan de beurt komt.
    2. Gaat niemand te snel. Welke structuur je ook kiest, het geheim is dat je alle stappen doorloopt. Meest voorkomend is dat iemand al over oplossingen en acties praat terwijl je nog in de Beeldvormende, oorzaken stap van de Kaizen of bepalen van doelsituatie in de Kata zitten. `Even rustig, daar komen we zo. Hou je gedachte vast.´ kan de onrust temperen.
  3. Geef complimenten en probeer niet alleen te straffen. Het grote gevaar van deze rol is dat je een politie agent wordt in India, die volledig genegeerd wordt. Benadruk daarom altijd vooraf de structuur en je rol. Toets na de meeting wat goed ging en wat beter kon. Want in de hitte van de discussie wil niemand terug gefloten worden, maar achteraf is men meestal blij met regels en toezicht. Want het verkeer regelen is: a dirty job, but someone´s got to do it.

Als je dit meer dan 20 keer hebt gedaan ontstaat langzamerhand een gewoonte. Over effectieve meetings is veel te leren. Het is de basis voor veel leiders. Wat was voor jou de belangrijkste tip voor het leiden van discussies?

Actief luisteren start met aandacht

Mijn eerste drie persoonlijke effectiviteit trainingen van mijn carrière draaide allemaal om vormen van actief luisteren. Eerst kwam Actief luisteren = Luisteren, samenvatten en doorvragen (LSD). Daarna Covey met “try to understand before being understood”. En daarna de socratische methode, overtuigen door vragen stellen. Over Actief Luisteren is al heel veel gezegd en geschreven. Het blijft lastig om het altijd te blijven doen. In alle boekjes staat vooral ‘wat’ je zou moeten doen. Niet hoe je je dat aanleert. Hoe bouw je een goede gewoonte t.a.v. actief luisteren?

Deze gewoonte bestaat in mijn ogen uit drie elementen. De allerbelangrijkste daarvan is ‘aandacht geven’. De essentie van actief luisteren is onverdeelde aandacht geven aan iemand zijn ideeën en gedachten. Dat is echter heel moeilijk. Want we worden vaak afgeleid door andere gedachten en andere mensen. Om deze gewoonte te gaan ontwikkelen kan je het onderstaande proberen om te oefenen:

  • Bij ieder gesprek dat je aangaat, check je met je volledige aandacht 2 seconde, hoe het met iemand gaat;
  • Voor ieder overleg dat je in gaat schrijf je op wiens volledige ideeën en gedachten (over welk onderwerp) je wil weten;
  • Na ieder gesprek bedenk je welke vraag je nog had willen stellen aan de ander;
  • Voor ieder gesprek doe je je telefoon uit, laptop dicht en schrijft alles op, wat je nog belemmert om je volledige aandacht te geven;
  • Voor ieder overleg/gesprek stel je vast welke kleur ogen de aanwezigen hebben en of hun oorlellen vast of los zitten aan hun hoofd;
  • Je biedt bij alle overleggen aan om het verslag te maken en maakt geen aantekeningen tijdens het overleg. (Let op! Dit is een goede oefening, maar vergt een ver gevorderde vaardigheid in samenvatten.)

Bovenstaande zijn oefeningen in aandacht geven. We worden echter allemaal wel eens afgeleid. Het gevaar is dat je afleiding gaat onderdrukken. Doe dat niet! Daardoor wordt het alleen maar erger. Tips op dat gebied zijn eenvoudig. Geef het gewoon toe, bijvoorbeeld:

  • “Sorry, ik werd even afgeleid door mijn eigen ideeën en gedachten. Wil je het nog eens herhalen?”;
  • “Sorry, ik werd even afgeleid door mijn telefoon. Wil je het laatste nog eens herhalen?”;
  • “Sorry, ik zit mijn gedachten nog bij de vorige meeting. Mag ik even wat acties opschrijven, dan kan ik daarna je de aandacht geven die je verdient.”
  • Etc.

Iedereen die hiermee begint zegt dat het onnatuurlijk is. Het effect in een gesprek is echter zeer sterk. Probeer het maar eens. Voor nu genoeg over aandacht geven.

Het tweede element van actief luisteren noem ik `het ontvangstbewijs´. Je kan nog zo goed naar iemand luisteren. Als de ander niet mee krijgt dat de boodschap is aangekomen. Dan is de kans groot dat de boodschap opnieuw gezonden wordt. De samenvatting is de meest volledige vorm van ´het ontvangstbewijs´. Het risico is echter dat je niet de juiste samenvatting geeft. Samenvatten is een kunst op zich. Laten we makkelijk beginnen. Begin met zeggen:

  • “Oké, dat begrijp ik.” Gevolgd door een relevante vraag.;
  • “Dank je voor het delen van je beeld/mening.”;
  • “Ik heb gehoord wat je hebt gezegd.”
  • 1 seconde stilte laten vallen nadat iemand is uitgesproken. “So, dat wilde ik even op me in laten werken.”

De ontvangstbevestiging is belangrijk, echter het derde element van actief luisteren is makkelijker om mee te oefenen en goede gewoontes te ontwikkelen. Het derde element is (door)vragen. In het kader van Lean en actief luisteren zijn de volgende vragen goed om als gewoonte in je repertoire op te nemen:

  • 5 keer “Waarom gebeurt dat?” of liever 5 keer “Wat veroorzaakt dat?”;
  • “Kan je daar meer over vertellen?”;
  • “Kan je daar een voorbeeld bij geven?”;
  • “Kan je me dat laten zien?”;
  • “Wat vindt jij/ zou jij beslissen/ is jouw conclusie?”;
  • “Wat stel je voor (dat we daaraan doen)?”
  • “Hoe weet je dat zeker?”.

Kortom, hoe ontwikkel je een goede gewoonte als actief luisteren? Begin met hele kleine gedragingen. Die je heel vaak kan herhalen. Zorg dat het automatisch wordt. Bouw uit. En blijf schaven. Op dit moment schaaf ik aan de volgende zaken:

  • Hoe houd ik mijn aandacht bij de ander? Ook als ik al denk dat ik de oplossing weet. En weet welke volgende vraag ik moet stellen. Mijn huidige werkwijze is om ideeën, vragen en suggesties op te schrijven en te markeren met uitroeptekens.
  • Hoe kan ik een ontvangstbewijs geven op emotioneel niveau in plaats van  inhoudelijk niveau. Mijn huidige methode is: “Ik begrijp dat …. je niet koud laat. Kan je me duidelijk maken wat het precies is? Ben je boos, bang, bedroeft of blij? Dat laatste duidelijk niet, maar wat wel?”

Tips en suggesties hoor ik graag.

Let op! Zoals in de vorige blog is aangegeven is balans belangrijk. Voordat je een gewoonte gaat ontwikkelen, is het belangrijk te weten waar je het meest effect zal hebben. Feedback van iemand die je heeft geobserveerd, helpt je om te kiezen. Het onderzoek van Desiree van Dun naar effectief Lean Leiderschap, maakt duidelijk dat gedrag of cultuur geen vage, ongrijpbare dingen zijn. Ze zijn juist hard te observeren en meten. Ze zijn ook goed te oefenen en ontwikkelen. Met direct en meetbare resultaten op de werkvloer. Het vergt wel de investering en openheid om je te laten observeren, feedback te ontvangen en steeds te blijven schaven.

De 7 goede gewoontes van Lean Leider

Gaat het omhoog of goed?

Na een heftige meeting krijg ik een compliment: “Je hebt dat pijnpunt mooi op tafel gekregen.” Dat maakt me heel blij. Ik heb echter geen idee wat ik precies goed heb gedaan. Maar ook de feedback van mijn collega na een discussie: “Het is prima dat je kritisch bent, maar je moet weten wanneer je moet ophouden. Je moet verbonden blijven.” Dat maakt me niet blij, maar ik weet niet zo goed wat ik niet meer of wat ik minder moet doen. Regelmatig krijg ik feedback, die niet duidelijk maken wat ik precies deed, wat het resultaat goed of slecht maakte. Het probleem dat hier speelt is dat ik me enerzijds onbewust ben over het gedrag dat ik vertoon. Ik doe dat volledig automatisch. Het zijn gewoontes. Anderzijds speelt hier dat ieder gedrag zijn keerzijde heeft. Het gaat om de balans. Waar ik eerst positieve feedback kreeg op vasthoudend en kritisch, sloeg ik in de discussie door.

Wat heeft dit te maken met goede Lean leiderschap gewoontes? Mijn collega Desirée van Dun, onderzoekt effectief Lean gedrag en leiderschap. Zij vindt dat juist de balans de essentie is van goed presterende Lean teams. Ook in haar onderzoek naar de verschillen tussen goede gewone en goede Lean managers wordt de balans benadrukt. Daarbij valt op dat Lean managers significant meer: actief luisterde (40%), aanmoedigde (5%) en bevestigde (agree 6%). En dat ze significant minder : negatieve feedback geven (0,4%), zichzelf verdedigen (0,2%) en controleren/verifiëren (5%). Andere belangrijke categorieën waar naar gekeken werd waren:

  • Structureren van discussie (11%)
  • Visie geven / richting geven (11%)
  • Informeren (8%)

De bevindingen zijn overzichtelijk weergegeven in de bijgesloten tabel (Table 6).

Op basis van dit onderzoek zou je kunnen concluderen dat 87% wordt gevormd door 7 gedragingen. Zijn dit de 7 habits van effectieve Lean leiders?

  • Actief luisteren
  • Leiden van de discussie
  • Visie/richting geven
  • Informeren
  • Bevestigen
  • Aanmoedigen
  • Controleren/verifiëren

Het lijkt erop dat naast de bovenstaande gedragingen er ook een 8ste gewoonte meespeelt. Namelijk het vinden van de goede balans. Want negatieve feedback mag niet vaak voorkomen, het heeft wel heel veel impact. Hetzelfde geldt voor defensief gedrag. Bewustzijn over wat je doet en wat het effect ervan is of kan zijn, lijkt essentieel. Tegelijkertijd kan je van niemand verwachten dat ze zich continu bewust zijn van hun gedrag. Goede gewoontes moeten dus worden aangeleerd. Slechte worden afgeleerd. En bewustzijn verhoogd waar mogelijk.

In de komende blogs zal ik per gedrag (top 7) onderzoeken hoe je van dat gedrag een gewoonte kan maken. Hoe je van sommige slechte gewoontes (negatieve feedback geven, zelf verdedigen) af kan komen. Maar voor nu wil ik jullie uitnodigen om je bewust te zijn van wat je als Lean leider doet in je overleggen. Hou eens bij hoeveel je actief luistert. Is het 40%? Is het meer of minder? Let op: Het gaat om balans. Want luister je te weinig, dan voelt het team geen ruimte. Luister je teveel, dan ervaren ze geen daadkracht en richting. Ik ben benieuwd naar jullie ervaringen.

P.S. Het observeren van gedrag is een vak. Alle observanten die hebben deelgenomen aan de studie van Desiree van Dun waren getraind. Bevindingen zijn gebaseerd op twee onafhankelijke observaties en alle verschillen van meer dan 2 seconden zijn besproken. Dat geeft wetenschappelijke validiteit. De zelf observatie die ik voorstel is niet bedoeld als wetenschap, maar voor bewustwording. Neem voor meer achtergrond informatie contact op met Desiree van Dun of mij (Sybren Eikenaar).